¿Sabemos escuchar? La pregunta es fácil, la respuesta es más complicada. El ritmo de vida, el miedo a lo que nos dirán, la falta de concentración, son factores que inciden negativamente en cualquier tipo de comunicación. El escritor y profesor de comunicación
Ferran Ramon-Cortés ha escrito el libro ‘
Escuchar con los ojos’, con el que pretende analizar la comunicación interpersonal actual, a través de una relación ficticia entre un jefe y una colaboradora que quiere dejar la empresa. Utilizando como analogía la mirada de un fotógrafo, el autor desgrana las claves para llegar a comprender al otro, utilizando básicamente el método de la observación, con la comunicación no verbal incluida. Para el escritor, “envejecer es natural, madurar es una opción. En esta maduración es básico escucharse los unos a los otros”.
-El verbo es fácil de escribir, fíjese, una sola palabra: escuchar. Otra cosa es llevarlo a la práctica, pero no empecemos la casa por el tejado. ¿Qué significa para usted saber escuchar?
-Saber escuchar es saber ponerse a disposición del otro al cien por cien. Aparcar mi vida y mis preocupaciones por unos minutos y estar completamente a disposición de la otra persona. Es un ejercicio que no sólo implica lo que oigo en las palabras del otro, sino también lo que observo de su expresión, sus ojos y su mirada. Esta es la esencia del verbo escuchar.
-¿Sigue siendo una asignatura más que pendiente en la sociedad actual?
-Tenemos un déficit evidente que se manifiesta de muchas maneras. En las empresas, por ejemplo, se manifiesta con una cierta incapacidad para tener verdadera comunicación con tus jefes. Se manifiesta en que las encuestas que dicen que los líderes más reconocidos tienen carencias de escucha, incluso con su propio equipo. A nivel social, lo que sucede es que vivimos con una velocidad de crucero muy alta que nos hace ser muy superficiales en la escucha. Cogemos al vuelo las primeras impresiones, las primeras palabras, hacemos el retrato, y a partir de aquí ya disparamos la respuesta. No nos cogemos el tiempo necesario para empaparnos y querer comprender lo que de verdad le sucede a la otra persona.
-Fallan las relaciones interpersonales a todos los niveles…
-Absolutamente. Y en las empresas, y en los momentos que corren, donde hay mucha presión por los resultados, insisto mucho en decirles a los directivos con cierta provocación, ¿Cuánto tiempo pasas con tu gente? Supongo que un 50% de tu tiempo. Y me miran con caras de extrañados. Pero es algo que defiendo, la primera misión de un jefe es pasar mucho tiempo escuchando y comunicándose con su gente. Se trata de que su equipo haga su trabajo con eficacia, y para que ello sea así, se tienen que sentir escuchados, apoyados y motivados por su jefe.
-En una relación profesional, ¿dónde reside la frontera entre la confianza y la amistad?
-En el libro digo que la amistad es una elección pero que la confianza debería ser una obligación, aunque no todo el mundo te la va a respetar, porque hay mucha gente que rompe esta confianza. Mi visión como directivo es que tengo la obligación de intentar generar la máxima confianza con todos y cada uno de mis colaboradores y sin diferencias. Y en cambio, escogeré de una forma natural, por la química que se establece, de quien soy amigo. La amistad es un sentimiento y la confianza es un comportamiento. El comportamiento lo escojo, el sentimiento, surge. Hay gente con la que nunca me iría a cenar, pero con la que sí que quiero tener una confianza absoluta, que quiere decir que confío que harán lo que me han dicho y yo haré por ellos lo que pueda. No hay restricción a la confianza, escojo la amistad.
-Así pues interpreto que se puede mezclar trabajo y vida privada…
-Claro, es más, creo que lo que hay ahora es una ficción. Llevamos cargada la mochila de las emociones, no la dejamos en casa. Si tengo problemas en mi casa, se notará en el trabajo, y si tengo problemas en el trabajo, se notarán en mi casa. Puedo utilizar el trabajo para ventilarme, pero los problemas seguirán ahí. Desconocer en el trabajo las circunstancias personales de los que me rodean me parece suicida. Porque no podré comprender tu comportamiento, y además no podré ayudarte y eso hará que no te sientas apoyado, ni te sientas persona. Una persona llega al trabajo entero, con sus problemas y condiciones, y si no tienes una persona a tu lado que pueda comprender tu situación personal, la pregunta es, ¿qué diferencia hay con una máquina?
-Lo que sucede es que muchas veces, conscientes o no, huimos de la responsabilidad de escuchar al otro, con problemas incluidos…
-Sí, porque esta relación muchas veces representa una carga emocional, porque nos pueden transmitir problemas con los que nos sentimos identificados, que los hemos pasado, que los revivimos, o simplemente que no tenemos un día con toda la energía del mundo como para que podamos ceder una parte a los problemas de los demás. Pero es que no hay más. Los trabajadores que en sus puestos de trabajo no se sienten personas, trabajan mal. Y los que sí que se sienten personas trabajan mucho mejor. Porque hay una motivación extra que es la derivada de la confianza jefe-trabajador. La confianza es la forma de motivación más potente en una empresa, más que el dinero. Los directivos que logran una relación de confianza, hacen que su equipo trabaje mucho más.
-¿La crisis económica ha hecho que cada vez hayan más trabajadores que se sientan menos personas en sus puestos de trabajo?
-Creo que hay una paradoja, pero que tiene sentido. Las empresas van muy justas de resultados, necesitan resultados y necesitan funcionar porque sino tienen que cerrar. El problema es que todo esto se está haciendo desde una presión que no proviene de una motivación para salir de la crisis, sino que proviene del miedo. O todos os dejáis la piel o cerramos. Pues yo digo que el miedo es absolutamente paralizante. Por culpa del miedo somos muy poco creativos, poco flexibles y la gente se limita a hacer solo las tareas que tiene encomendadas para que no la echen. Así la empresa no saldrá nunca adelante, esta es la paradoja.
-Consigues el efecto contrario, vaya.
-Sí, las empresas que sin perder de vista que tienen que remontar y que hay que dar lo mejor de nosotros, lo hacen estableciendo confianza con la gente, dándoles responsabilidad en un proceso abierto donde se puedan decir las cosas y ventilar las inquietudes, tienen todos los números de salir adelante, porque la gente trabaja mucho más.
-En la historia que expone en su libro se dan situaciones con las que no sé si nuestros lectores se sentirán muy identificados. Por ejemplo, que su jefe le invite a un café en un bar, y para hablar de sus problemas personales…
-Yo he tenido la suerte de poder vivirlo y no en empresas de servicios o un despacho de abogados, sino en empresas industriales. Si tienes sensibilidad estas cosas se pueden hacer, y más si lo integras como parte de tu trabajo. Ir a tomar un café con una persona que es importante para ti y que tiene problemas es la tarea más importante que tienes ese día, incluso por encima de algunas reuniones. ¿Por qué salir fuera? Porque le estás diciendo a esa persona, “ahora quiero estar contigo, y no quiero que nada de mi alrededor me distraiga”. No es una utopía, tampoco es el pan de cada día, pero créeme, no es ninguna tontería.
-¿Usted lo ha hecho siendo directivo?
-Sí, y tengo que decirte que algunas veces he recibido críticas fuertes por lo que decimos “hacer el pasillo”. Pero lo he hecho absolutamente convencido y me he tragado todas estas críticas con mucha tranquilidad, porque sigo pensando que una función clave de un directivo es detectar el estado de ánimo de su gente.
-No sé que considera que es más complicado, escuchar una persona silenciando tu “yo” interior o que la otra persona confíe en ti y te explique sus problemas más íntimos…
-Son cosas que van muy ligadas. Sí que es verdad que hay gente más cerrada, y otra que es más abierta. Pero esta apertura tiene mucho que ver con la predisposición de la otra persona. Es muy habitual que hables con una persona y que te diga, “esta colaboradora mía no me explica nada, es muy cerrada”. Y después hables con otra persona que está en el mismo equipo y que te diga “pues a mi me lo explica todo”. Y eso quiere decir que con tu actitud, no predispones a que haya una apertura. Y esto es muy no verbal también, de cómo una persona se sienta ante ti, cómo marca o no marca las jerarquías o de su mirada. Estamos genéticamente programados para captar estos mensajes.
-¿Cree que debemos aconsejar a los demás?
-No, nunca. Los consejos tienen dos problemas. Uno es que generan dependencias enormes. Si te doy un consejo y te va bien, me vas a venir a pedir consejos todo el día, pero no crecerás, no buscarás caminos, porque a la que tengas el primer problema me vendrás a preguntar. Y en el ámbito empresarial el consejo es muy rápido la primera vez, todos los damos. Y el otro gran problema es que la gente te hará responsable. Si sale bien perfecto, pero si sale mal te dirán tranquilamente, “hice aquello que me dijiste y mira lo que me ha pasado, y esto es tu culpa”. A mi lo que me gusta es hacer un proceso que no está exento de una cierta guía, dirigiéndote hacia el camino donde creo que está tu problema, pero quiero que lo digas tú.
-En cualquier comunicación interpersonal la sinceridad es básica, aunque usted introduce límites en su libro. ¿Cuáles deben ser esos límites de la sinceridad?
-Tengo la opinión de la que la sinceridad es una de las virtudes más sobrevaloradas que tenemos. La sinceridad como virtud personal, como bandera en la que me envuelvo para decirte lo que me da la gana, no tiene ningún valor en las relaciones y en la comunicación. La sinceridad porque creo que lo te diga te puede ayudar, sí que tiene valor extraordinario, y hay veces que las confundimos.
-¿Por qué pone límite a la sinceridad?
-Cuando nosotros herimos a la persona que tenemos delante, esa persona se bloquea. No está procesando ni interiorizando nada de lo que le dices, y el ejercicio es inútil. Para mí la sinceridad es una actitud en la que yo te lo quiero decir, ¿pero cuándo? No lo sé. Cuando a mi me dicen, “perdona pero te lo tengo que decir”, huyo. Porque la única intención que hay allí es la de vaciarse. Me acojo a la frase, “ser sincero no significa decir lo que pienso, sino no decir nunca lo contrario de lo que pienso”. Y para mí esta es la clave. Y cuidado porque hay mucha gente que no está preparada para la respuesta, aunque te haga la pregunta.
-Es que no es fácil ser sincero sin bloquear al otro, la frontera está difusa…
-Muy complicado, yo soy el primero que estoy aprendiendo. El error que procede de la incompetencia me parece bien, el que procede de la irreflexión no.
-Habla también de confrontación. ¿Cuándo hay que plantear esta confrontación en el contexto de crecimiento personal que debe experimentar el interlocutor?
-La sitúo en un momento maduro de la conversación. La confrontación consiste en desenmascarar tus contradicciones internas. Muchas veces no somos conscientes de esta contradicción porque el cerebro domina la emoción. ¿Cuándo hay que aplicarla? Cuando tengas la seguridad de que el otro aguantará bien el tipo cuando lo hagas. Es más, la confrontación es como una zarandeada, la gente lo necesita. Pero si entramos directo en al confrontación puede llegar a herir mucho.
-Escuchándole uno se da cuenta que detrás del verbo escuchar hay toda una estrategia, y que muchas veces no la aplicamos correctamente, ya sea por egoísmo o por miedo. ¿Qué factores pesan más?
-Que no nos han enseñado. Nos enseñan a hablar, a leer y a escribir, pero no a escuchar. Lo hemos dejado a la pura intuición, y es cierto que nos ayuda mucho, pero hay una técnica detrás. También has mencionado el miedo, y es muy importante porque puede bloquear mucho la escucha. Es un miedo a las consecuencias de lo que yo pueda sentir. Ahora mismo en una empresa y en tiempos de crisis está pasando mucho. ¿Por qué huimos de las conversaciones con la gente? Porque ya sabemos lo que nos dirán, estoy desmotivado, me estás apretando, no van bien las cosas. ¿Qué pasa? Que como tampoco tengo una solución, no quiero escucharte.
-Ilústreme con algunos consejos para saber escuchar con los ojos…
-Nosotros podemos decidir lo que comunicamos mentalmente. Pero lo que te comunico es la expresión de mi sentimiento. Te podré mentir con la palabra, pero difícilmente lo podré hacer con el tono de voz y con la palabra. Lo que digo es, ves a buscar más allá de las palabras y observa. Observa tono de voz, expresión facial, los ojos, y a partir de aquí busca si hay congruencia. No es un proceso mental, es decir, ahora no voy a las palabras, sino al conjunto, y en el conjunto hay algo que falla, porque oigo el mensaje pero veo otra historia, y esta es la clave. Y aquí es donde empezamos a ser eficientes en la escucha. ¿Qué recomiendo a la gente? Que sean muy observadores y que practiquen la observación, que es algo que tenemos innato, pero que la abandonamos.
-Sea más práctico…
-Una cosa para ponerlo en práctica es ver televisión sin volumen. Captas 200.000 expresiones más que si la ves con volumen. Coges una película y miras un trozo con volumen y otro sin, y verás la diferencia en la captación de los gestos. Otra más divertida. Ahora que viene primavera, te sientas en una terraza y te sitúas a cierta distancia de una mesa donde pase algo, que no puedas oír, solo observar. Y te dedicas a hacer la fantasía de aquella conversación. Estos ejercicios te despiertan la capacidad innata que tenemos de observación y te ofrecen una herramienta brutal porque cuando hablas con la gente descubras más, en mucho menos tiempo.
Por Chris Stanley
